Was macht die Zusammenarbeit mit internen Revisionsabteilungen für Berater anspruchsvoll?

Daniel Hoffmann · 04 Sep. 2026

Die Zusammenarbeit mit internen Revisionsabteilungen ist für externe Berater anspruchsvoll, weil sie strukturelle Interessenkonflikte, fundamental unterschiedliche Arbeitslogiken und einen besonders sensiblen Umgang mit Informationen erfordert. Berater bewegen sich in Revisionsprojekten in einem Umfeld, das von Kontrolle, Dokumentationspflicht und institutioneller Vorsicht geprägt ist, während die eigene Berufslogik auf Lösungsorientierung, Tempo und Gestaltungsspielraum ausgerichtet ist. Die folgenden Abschnitte beleuchten die zentralen Spannungsfelder und zeigen, welche Kompetenzen Berater benötigen, um in diesem Umfeld erfolgreich zu agieren.

Welche strukturellen Spannungsfelder entstehen zwischen Beratern und der internen Revision?

Das grundlegende Spannungsfeld zwischen externen Beratern und der internen Revision entsteht aus einer Rollenambiguität: Die Revision prüft und kontrolliert, der Berater gestaltet und empfiehlt. Diese Rollen schließen sich nicht aus, sie reiben sich aber systemisch, weil beide Seiten denselben Sachverhalt aus entgegengesetzten Perspektiven betrachten.

Interne Revisionsabteilungen sind nach internationalen Standards wie dem IIA Framework darauf ausgerichtet, die Wirksamkeit von Kontrollen unabhängig zu beurteilen. Ihre institutionelle Unabhängigkeit ist kein Soft Skill, sondern regulatorische Anforderung, insbesondere im Financial-Services-Sektor unter Aufsichtsregimen wie MaRisk oder den EBA-Leitlinien zur internen Governance. Externe Berater hingegen sind Auftragnehmer mit einem definierten Mandat, das häufig von der Geschäftsführung oder einem Fachbereich kommt, also aus Bereichen, die die Revision selbst prüft.

Dieser Umstand erzeugt eine strukturelle Loyalitätsfrage: Für wen arbeitet der Berater eigentlich, wenn sein Auftraggeber gleichzeitig Prüfungsobjekt der Revision ist? Selbst wenn die Zusammenarbeit formal vereinbart ist, bleibt diese Frage in der Praxis selten vollständig aufgelöst. Hinzu kommt, dass Berater häufig unter Zeitdruck Empfehlungen formulieren, die die Revision später auf ihre Kontrollrelevanz prüfen muss, was zu Nachfragen führt, die Berater als Misstrauen interpretieren können, obwohl sie methodischer Standard sind.

Wie unterscheiden sich Arbeitsweisen und Kommunikationsstile von Revision und Beratung?

Revision und Beratung unterscheiden sich in ihrer Arbeitsweise fundamental: Die Revision denkt in Prüfungszyklen, Nachweisketten und Feststellungen, während Beratung in Hypothesen, Empfehlungen und Umsetzungsgeschwindigkeit denkt. Diese unterschiedlichen Taktgeber führen regelmäßig zu Missverständnissen im gemeinsamen Projektalltag.

Revisoren dokumentieren jeden Schritt, weil ihre Arbeit revisionssicher und nachvollziehbar sein muss, nicht nur intern, sondern auch gegenüber Aufsichtsbehörden wie der BaFin oder der EZB. Kommunikation ist daher formalisiert, schriftlich und präzise. Berater hingegen sind es gewohnt, in Arbeitshypothesen zu denken, mündlich zu iterieren und Entwürfe als Gesprächsgrundlage zu nutzen. Was für einen Berater ein vorläufiger Gedanke ist, kann in einer Revisionsdokumentation als belastbare Aussage erscheinen, wenn es nicht klar als solcher gekennzeichnet ist.

Dazu kommt ein unterschiedliches Verständnis von Eskalation: In der Beratung ist schnelle Eskalation an den Auftraggeber ein Zeichen von Professionalität. In der Revision ist Eskalation ein formalisierter Schritt mit definierten Konsequenzen. Wer diese Unterschiede nicht kennt, riskiert, durch unbedachte Kommunikation ungewollte Prüfungshandlungen auszulösen oder das Vertrauen der Revisionsleitung zu beschädigen.

Warum ist Informationszugang für Berater in Revisionsprojekten besonders heikel?

Der Informationszugang ist in Revisionsprojekten besonders heikel, weil Berater dort regelmäßig mit hochsensiblen Prüfungsergebnissen, internen Kontrollschwächen und vertraulichen Feststellungen in Berührung kommen, die über das normale Mandatsgeschäft weit hinausgehen.

Interne Revisionsergebnisse sind in der Regel als vertraulich klassifiziert und unterliegen strengen Weitergabebeschränkungen. Sie können Informationen über regulatorische Mängel, Governance-Schwächen oder sogar potenzielle Haftungsrisiken enthalten. Für einen externen Berater bedeutet das: Jeder Informationszugang schafft Verantwortung, und jede unbedachte Verwendung dieser Informationen, etwa in Präsentationen an andere Mandanten oder in internen Wissensmanagement-Systemen, kann rechtliche und reputationsbezogene Konsequenzen haben.

Im Financial-Services-Sektor verschärft sich diese Problematik durch regulatorische Anforderungen. Unter MaRisk und vergleichbaren Regelwerken müssen Finanzdienstleister sicherstellen, dass externe Dienstleister, also auch Berater, keine revisionssensiblen Informationen unkontrolliert weiterverwenden. Revisionsabteilungen sind daher häufig restriktiv beim Informationszugang, was Berater als Misstrauen erleben, obwohl es schlicht Compliance ist. Wer diesen Kontext nicht versteht, gerät in Reibung, die vermeidbar wäre.

Welche Kompetenzen brauchen Berater für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Revision?

Berater, die erfolgreich mit internen Revisionsabteilungen zusammenarbeiten, benötigen neben fachlicher Substanz vor allem drei Kompetenzen: regulatorisches Grundverständnis, institutionelle Sensibilität und die Fähigkeit, die eigene Rolle klar zu definieren und zu kommunizieren.

Regulatorisches Grundverständnis bedeutet konkret, dass Berater die wesentlichen Anforderungsrahmen kennen müssen, unter denen die Revision operiert. Im Financial-Services-Sektor sind das neben MaRisk auch die IIA-Standards, DORA für operationelle Resilienz, MiFID II/MiFIR für kapitalmarktnahe Bereiche sowie die einschlägigen EBA-Leitlinien. Wer diese Referenzrahmen nicht kennt, kann die Arbeitslogik der Revision nicht nachvollziehen und wird in gemeinsamen Projekten regelmäßig aneinander vorbeireden.

Institutionelle Sensibilität meint das Verständnis dafür, dass die Revision innerhalb des Unternehmens eine besondere Machtposition einnimmt, die formal unabhängig vom Vorstand ist und direkt an das Audit Committee berichtet. Berater, die diese Machtstruktur unterschätzen oder ignorieren, riskieren, sich in Konflikte zu manövrieren, die weit über das operative Projekt hinausgehen. Fachliche Expertise in Compliance und Regulatorik ist in diesem Kontext kein Bonus, sondern Grundvoraussetzung.

Schließlich ist die Fähigkeit zur Rollenklarheit entscheidend: Berater müssen von Beginn an transparent machen, in wessen Auftrag sie handeln, welche Informationen sie verwenden dürfen und wo die Grenzen ihrer Tätigkeit liegen. Diese Transparenz schafft Vertrauen, das in Revisionsprojekten schwer zu gewinnen, aber leicht zu verlieren ist.

Wie lassen sich typische Reibungspunkte in der Praxis vermeiden?

Typische Reibungspunkte in der Zusammenarbeit zwischen Beratern und der internen Revision lassen sich durch frühzeitige Rollenklärung, formalisierte Kommunikationsstrukturen und ein proaktives Informationsmanagement erheblich reduzieren, wenn nicht vollständig vermeiden.

Rollenklärung vor Projektstart: Bevor ein Berater operativ tätig wird, sollte schriftlich festgehalten sein, welche Aufgaben er übernimmt, welche Informationen er erhält und welche Schnittstellen zur Revision bestehen. Unklare Mandate sind der häufigste Auslöser für spätere Konflikte.
Kommunikation formalisieren: Berater sollten in Revisionsprojekten früher und stärker auf schriftliche Kommunikation umstellen, als sie es aus anderen Mandaten gewohnt sind. Mündliche Absprachen sind in Revisionskontexten nicht verlässlich dokumentiert und können im Nachhinein zu Missverständnissen führen.
Prüfungslogik respektieren: Berater sollten Nachfragen der Revision nicht als Angriff auf ihre Arbeit interpretieren, sondern als methodischen Standard. Wer diese Fragen als Lernmöglichkeit begreift, kann die Qualität seiner eigenen Empfehlungen verbessern.
Vertraulichkeit aktiv managen: Alle revisionssensiblen Informationen sollten intern beim Beratungsunternehmen klar als solche gekennzeichnet und mit Zugangsbeschränkungen versehen werden. Das schützt sowohl den Mandanten als auch den Berater.
Gemeinsame Sprache entwickeln: Revisoren und Berater verwenden oft denselben Begriff mit unterschiedlicher Bedeutung. Ein kurzes Alignment-Meeting zu Beginn, in dem Schlüsselbegriffe wie „Feststellung“, „Maßnahme“ oder „Risiko“ gemeinsam definiert werden, spart erheblichen Aufwand im weiteren Projektverlauf.

Erfahrene Berater im Financial-Services-Sektor wissen, dass die interne Revision kein Hindernis ist, sondern ein Partner mit einem anderen Mandat. Diese Haltung ist keine Floskel, sondern eine praktische Voraussetzung für erfolgreiche Zusammenarbeit.

Wie GKES bei der Besetzung von Positionen an der Schnittstelle zu Revision und Regulatorik unterstützt

Führungspositionen, die an der Schnittstelle zwischen externer Beratung und interner Revision angesiedelt sind, stellen besondere Anforderungen an Kandidaten: Sie müssen fachlich substanziell sein, institutionell sensibel agieren und gleichzeitig in einem regulierten Umfeld liefern. Genau diese Kombination ist am Markt selten und entsprechend schwer zu besetzen.

Wir bei GKES besetzen solche Mandate mit einem Ansatz, der weit über klassische Datenbankrecherche hinausgeht:

Sektorspezifische Kandidatenidentifikation: Wir kennen die Finance Professionals im Financial-Services-Sektor, die Erfahrung in regulierten Umgebungen mitbringen, sei es aus Beratungsmandaten im Bereich Regulatory Consulting, Risk Transformation oder Internal Audit Advisory.
Fachliche Augenhöhe: Unsere Berater waren selbst operativ im Financial-Services-Sektor tätig. Das erlaubt uns, Kandidatenprofile nicht nur formal zu beurteilen, sondern inhaltlich zu verstehen, welche Erfahrungen in einem konkreten Mandat tatsächlich zählen.
Diskretion als Standard: Positionen an der Schnittstelle zu Revision und Compliance erfordern höchste Vertraulichkeit im Besetzungsprozess. Wir arbeiten exklusiv und retained, was bedeutet, dass wir uns vollständig auf das Mandat konzentrieren können.
Zugang zu passiven Kandidaten: Die relevanten Führungskräfte für diese Positionen sind selten aktiv suchend. Unser Netzwerk und unsere direkte Ansprache erreichen genau diese Zielgruppe.

Wenn Sie eine Führungsposition im Bereich Compliance, Regulatorik, Internal Audit Advisory oder Financial Services Consulting besetzen möchten, sprechen Sie uns an. Mehr zu unserem Executive-Search-Ansatz finden Sie auf unserer Website, ebenso wie einen Überblick über unsere Leistungen für Unternehmen. Wir freuen uns auf das Gespräch.